Salud mental en el trabajo: sostener el rendimiento sin pagar el costo

Staff/RG

La salud mental en el trabajo se construye cuando la operación tiene estructura, prioridades claras y espacios reales de recuperación. No es un tema “emocional” separado del negocio: cuando el ritmo es impredecible o la carga se vuelve permpanente, la toma de decisiones se estrecha y los equipos pierden margen.

En lugar de esperar a un punto de quiebre, conviene gestionarlo como prevención. Pequeños ajustes en agenda, coordinación y límites pueden cambiar la experiencia diaria sin bajar el nivel ni renunciar a objetivos.

Si tu organización ofrece un recurso de asistencia al empleado, puede servir como respaldo para orientar decisiones y sostener hábitos cuando la presión aumenta. Activarlo temprano suele ser más útil que recurrir a él cuando ya estás agotado.

Señales tempranas

Antes de que aparezca un colapso, suelen cambiar indicadores cotidianos. A nivel organizacional, se observa más postergación de tareas simples, menor calidad en entregables, resistencia a reuniones y dificultad para “desconectar” al cierre de jornada.

En el cuerpo de trabajo, el patrón también es visible: tensión constante, sueño de mala calidad, molestias físicas repetidas y fatiga sostenida. No se trata de etiquetar, sino de reconocer tendencias que se mantienen y empiezan a afectar continuidad.

Otra señal frecuente es la caída de iniciativa. Cuando se reduce la participación, se evita proponer y aumenta la reactividad, suele haber fatiga acumulada o presión mal distribuida.

Diagnóstico rápido: encuentra la causa dominante

Para gestionar la salud mental en el trabajo desde la empresa, el primer paso es ubicar qué está empujando el desgaste. Un atajo útil es elegir una causa dominante, en lugar de intentar resolver “todo” a la vez.

Revisa qué se repite con más fuerza en tus equipos:

• ¿La carga se desborda por picos y urgencias que cambian cada hora?
• ¿Falta claridad: estándares, criterios de cierre, prioridades o responsables?
• ¿Hay interrupciones constantes y el trabajo se vuelve fragmentado?
  ¿El trato, el conflicto o la tensión del equipo están drenando energía?

Cuando se define una causa principal, la intervención se vuelve más clara. Si el problema es la carga, se ajusta la capacidad y la demanda. Si es la claridad, se estandarizan los criterios. Si es la interrupción, se implementan reglas para hacer foco.

Para bajar la fricción al momento de pedir apoyo, conviene documentar un plan de asistencia al empleado con casos de uso claros, canales visibles y criterios de activación. Esto ayuda a que el recurso se use a tiempo y con consistencia, especialmente en periodos de alta demanda.

Ajustes de trabajo que bajan la presión sin complicar el día

Empieza por una decisión simple de diseño: reducir frentes abiertos por persona y por equipo. El multitasking sostenido no solo baja la calidad; también aumenta la urgencia percibida. Funciona mejor operar por bloques: una tarea prioritaria, un criterio de cierre y luego el siguiente frente.

Después, organiza la jornada con “anclas” operativas. Por ejemplo, proteger el primer bloque del día para tareas críticas antes de entrar a mensajes y reuniones, o definir ventanas de coordinación fijas. Si no puede ser diario, establecerlo tres veces por semana suele generar un cambio medible.

Cuando la presión viene de expectativas confusas, cambia el tipo de conversación interna. En vez de “estamos saturados”, conviene acordar criterios: qué se considera terminado, cuál es el estándar mínimo y qué se puede mover sin riesgo. La claridad reduce la carga mental porque elimina la adivinanza.

Si tu empresa ofrece este beneficio con un proveedor como TELUS, conviene comunicar con claridad cómo se accede, qué temas cubre y qué confidencialidad aplica. Cuando esas reglas están definidas, el programa se vuelve una ruta real de apoyo y no un recurso “decorativo” que nadie usa.

Para sostener límites, negociar prioridades o preparar conversaciones difíciles sin escalamiento, un programa de asistencia al empleado puede ayudar a ordenar opciones y definir el siguiente paso, sin trasladar la carga al criterio individual de cada líder.

Microprácticas para semanas exigentes

En semanas de alta demanda, lo que funciona no es lo perfecto, sino lo repetible y fácil de sostener. Desde la empresa, conviene institucionalizar dos prácticas simples para recuperación y foco.

Una opción es instalar pausas breves programadas cada 90 minutos en equipos críticos, especialmente donde hay tareas de alta concentración o atención al cliente. No es “descansar por descansar”: es recuperar atención para reducir errores y fricción.

Otra práctica útil es estandarizar el cierre de jornada. Un ritual corto de tres minutos (pendientes, primer paso de mañana y apagado de notificaciones) reduce el arrastre mental y mejora el inicio del día siguiente.

Si además se integra como sistema integral de asistencia al empleado, el beneficio deja de ser reactivo y se convierte en parte del diseño preventivo: permite combinar orientación, derivación y comunicación continua para sostener hábitos y reducir escalamiento en periodos críticos.

Preguntas frecuentes

¿Cuándo deja de ser un pico normal y pasa a ser un problema?

Cuando el patrón se sostiene varias semanas, impacta calidad, coordinación o clima, o se observan señales repetidas de fatiga y conflicto. Si el “pico” no baja, ya no es pico: es parte del sistema.

¿Cómo abordar el tema sin que se perciba como “queja”?

Lleva datos y propuesta. “Con cambios diarios se retrasa la entrega; si priorizamos A y movemos B, mejora el cumplimiento”. El enfoque pasa de reclamo a acuerdos operativos.

¿Qué hacer si el problema es el ambiente o el trato?

Define conductas observables, rutas de reporte y consecuencias. Documenta hechos, no interpretaciones, y asegúrate de que existan canales formales que protejan a las personas y permitan intervención consistente.

¿Qué hacer si el equipo ya está al límite?

Reduce el tamaño de la siguiente acción y prioriza estabilización: reasignación temporal de carga, criterios de urgencia, ventanas sin interrupciones y soporte formal. La clave es cortar el ciclo reactivo con decisiones visibles.

Gestionar la salud mental en el trabajo es, sobre todo, una decisión de diseño organizacional: prioridades claras, carga sostenible y reglas que reduzcan la fricción cotidiana. Cuando esos elementos se vuelven consistentes, el desempeño mejora sin depender del sacrificio permanente y se reduce el riesgo de desgaste acumulado.

Si necesitas un siguiente paso concreto, elige uno que puedas implementar y medir en los próximos 7 días: ajustar criterios de urgencia, proteger bloques sin interrupciones o estandarizar acuerdos de cierre entre áreas. Con mejoras pequeñas y continuas, tu organización puede fortalecer la salud mental en el trabajo con impacto real y sin convertirlo en una iniciativa aislada.