Universitat Oberta de Catalunya

“¿Hay algún sistema o referencia para determinar la necesidad de tiempo presencial en mi empresa?”. Recibo a menudo esta consulta de organizaciones que tienen ya una cierta experiencia con el teletrabajo, pero están considerando ampliar o reducir la cantidad de presencialidad que piden a sus equipos. La respuesta es que NO hay ningún sistema por el que se puedan poner unos inputs y salga como resultado el tiempo presencial necesario. Pero sí que hay elementos que deben considerarse, y que Eva Rimbau-Gilabert, profesora agregada de Recursos Humanos y Organización en los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya de la UOC y miembro del grupo de investigación DigiBiz, explica a continuación.

1. Naturaleza del puesto de trabajo

La experta ya había hablado de ello en este artículo hace un tiempo. Algunos trabajos son inherentemente “teletrabajables”, como la programación informática o la redacción de contenidos. Otros, como la peluquería o la manipulación física de materiales, requieren inevitablemente (por ahora) la presencia física. Sin embargo, hay tareas que se encuentran en un área gris. Por ejemplo, el establecimiento de relaciones de confianza y el feedback sobre el rendimiento personal pueden beneficiarse de la interacción cara a cara, pero también es cierto que, con las herramientas digitales adecuadas, estas actividades pueden ser gestionadas a distancia.

Pensemos en el kick-off de un proyecto: mientras que la presencia física puede fomentar un mejor networking y cohesionar al equipo, la planificación y la coordinación iniciales pueden llevarse a cabo en línea con éxito.

También el modo de definir las interdependencias de un puesto de trabajo puede hacer que este sea más autónomo y teletrabajable, o más dependiente y necesitado de coordinación próxima, que podría beneficiarse de una cierta presencialidad.

2. Consideraciones sobre la persona

La facilidad para teletrabajar puede variar significativamente, dependiendo de la experiencia y familiaridad de la persona trabajadora con la organización. Para una persona empleada nueva, la presencia física puede ser clave de cara a una integración eficaz, ya que le permite conocer mejor a sus colegas y la cultura empresarial. En cambio, una persona empleada veterana y con conocimiento profundo de las herramientas que se usan, la organización y sus dinámicas, podría adaptarse más fácilmente al trabajo a distancia, sin dejar de mantener la eficiencia y la implicación.

Aquí es crucial, también, tener en cuenta las preferencias personales de la persona y sus capacidades. Algunas personas prefieren el ambiente estructurado de la oficina, mientras que otras opinan que son más productivas trabajando desde casa. Las capacidades digitales son igualmente importantes: alguien con grandes habilidades en tecnología y una buena capacidad de autoorganización puede adaptarse mejor al teletrabajo. Así mismo, la capacidad de mantener un equilibrio saludable entre la vida laboral y la personal en un entorno de trabajo a distancia es un factor determinante.

3. El contexto y las herramientas disponibles

Un factor clave es la infraestructura proporcionada por la empresa para facilitar el teletrabajo. Ello incluye no solo las herramientas tecnológicas, como ordenadores y software de gestión de proyectos, sino también la cultura laboral. Un entorno que promueva el trabajo asíncrono y ofrezca flexibilidad puede ser más favorable para el teletrabajo.

Por otro lado, las habilidades directivas son claves. El personal directivo debe ser capaz de fijar objetivos claros y evaluables, más allá del simple recuento de horas de presencia. Ello implica un enfoque basado en la confianza y la responsabilidad, en el que se evalúa el rendimiento a través de los resultados obtenidos y no a través de las horas trabajadas. Eso puede significar un cambio en el estilo de liderazgo, más orientado hacia un liderazgo por objetivos y apoyo en lugar de la supervisión constante. Si no se dan o no se desarrollan estas capacidades en el personal directivo, difícilmente tendrá éxito una política de teletrabajo amplio.

Conclusión

En síntesis, la decisión de adoptar el teletrabajo tiene que basarse en una comprensión profunda de la naturaleza del trabajo, las necesidades y preferencias de los empleados, las herramientas y la cultura de la organización, y las capacidades directivas para gestionar equipos a distancia. Por lo tanto, no parece razonable que una organización establezca una política única sobre la cantidad de teletrabajo que llevará a cabo todo su personal.

Una política de teletrabajo eficaz requiere flexibilidad y personalización. Hay que proporcionar herramientas adecuadas y establecer unos criterios generales que guien las decisiones sobre el teletrabajo, pero estas decisiones tienen que ser lo bastante flexibles como para adaptarse a cada equipo e, incluso, a cada persona. Eso significa reconocer que cada persona trabajadora y cada equipo pueden tener necesidades y preferencias distintas, que pueden variar en función de la tarea específica, el proyecto o, incluso, la etapa de vida profesional.

En última instancia, una política de teletrabajo tiene que ser viva y adaptable, y permitir ajustes y cambios según las circunstancias. Este enfoque individualizado no solo respeta la diversidad dentro de la organización, sino que también fomenta un entorno de trabajo más satisfactorio y productivo, en el que cada miembro del equipo se siente valorado y comprendido en sus necesidades únicas de trabajo. Con esta flexibilidad, las organizaciones pueden maximizar los beneficios del teletrabajo y, así, aprovechar las oportunidades que esta modalidad de trabajo ofrece en el mundo laboral actual.